与雷开会时，我特意认可他的团队贡献：“没有工程部的支持，这个项目不可能成功。你们的执行力令人印象深刻。”
与客户支持总监聊天时，我提到：“你知道吗，莎拉的产品团队在考虑简化 onboarding 流程。对你们团队来说应该是个好消息。”
不是谎言，只是...选择性强调。
最有趣的进展来自与IT部本的非正式对话。
“所以，”一天晚上我们加班时，他随意地说，“听说莎拉在争取晋升。”
我抬起头：“晋升？到什么职位？”
本耸肩：“不知道。但她一直在和安德森频繁开会，而且...”他降低声音，“她聘请了高管教练。”
有趣。莎拉已经是最资深总监之一。唯一的晋升路径是副总裁——但公司没有副总裁职位。
除非安德森在计划什么。
我表示感谢，没有进一步追问。但信息记在心里。
几天后，机会意外出现了。安德森让我参加与重要客户的会议——通常总监级会议。
“他们询问增长计划，”他简短地说，“你最了解细节。”
会议上，我流畅地介绍数据和计划，回答详细问题。客户印象深刻，安德森看起来得意。
但会后，他把我拉到一边：“需要你处理一件事。莎拉本该领导的产品演示...准备不足。你能接手确保下次会议顺利吗？”
subtle的批评莎拉，交给我更多责任——但没有正式授权。
我谨慎回应：“当然可以协助。但需要莎拉的团队合作，避免越权。”
安德森哼了一声：“必要时越权。我需要这次演示完美。”
危险信号。安德森在让我与莎拉对抗。
我决定谨慎行事。没有直接接管，而是安排与莎拉的产品团队会议，“分享客户反馈”。
会议上，我聚焦数据，非个人化：“客户明确表示想要更直观的界面。我们如何调整演示来强调这一点？”
团队反应积极——他们早已对莎拉的微观管理感到沮丧。我们合作改进了演示。
后来我得知，莎拉对此不满。但她的团队支持我，所以她只能勉强接受。
微妙的力量转移正在发生。我不是总监，但影响力在增长。
然后，在成为“增长牵头人”第五个月，发生了重大事件。
公司丢失了一个重要客户——年收入约5%的大客户。安德森暴怒，召集紧急会议。
“发生了什么？”他质问销售总监，“为什么我们没看到迹象？”
销售总监防御性地回应：“客户对我们的产品路线图不满意。觉得我们不够创新。”
莎拉立即反击：“销售团队没有充分传达客户需求！如果我们早知道——”
“我们确实传达了！”销售总监打断，“多次！但产品路线图没有调整！”
会议演变成指责游戏。我安静地坐着，观察，做笔记。
安德森最终介入：“够了！我需要解决方案，不是指责。苏茜？”
所有目光转向我。突然成为焦点。
我平静地开口：“基于会前数据分析，这不是孤立事件。过去六个月，我们有三个大客户表达类似关切。流失风险高。”
安德森的表情阴沉：“为什么我现在才听说？”
我保持声音平稳：“数据在常规报告中。但可能...没有足够强调。”
