这是一个策略：将模糊性反弹给他们。如果他们不同意，必须具体说明哪里不同意。
安德森一小时内回复：“看起来是正确方向。开始执行吧。”
模糊但足够。现在我有了一些书面确认。
接下来几周，我沉浸在新角色中。我安排与每个人会面，从高级经理到初级分析师。我学习项目，研究数据，分析工作流程。
我发现了一些事情。首先，公司确实需要增长战略——但没人授权执行。其次，许多团队愿意合作，但缺乏协调。第三，安德森几乎不参与细节——他想要结果，不关心过程。
慢慢地，我开始定义角色。我发现了一个小但重要的漏洞：虽然我没有直接权威，但作为向CEO“汇报”的人，人们假设我有影响力。
我谨慎地利用这一点。不是要求东西，而是“协调资源”。不是下达指令，而是“调整优先级”。
一个月后，我召开了第一次“增长倡议”会议。令我惊讶的是，人们参加了。不是所有人，但足够多。
雷从工程部来了，好奇我要做什么。莎拉从产品部来了，可能担心被排除在外。甚至财务部的大卫也派了副手。
我展示了数据：增长停滞领域，未开发机会，低效流程。我提出了三个重点试点项目，资源需求最小。
反响...实际上积极。人们看到了价值。当莎拉质疑优先级时，我展示了客户反馈数据支持我的方法。她退缩了。
会后，本出现在我隔间旁：“听到会议很成功。”
我微笑：“只是小项目。”
“但人们实际上在听？”他听起来印象深刻。
“我想他们看到了价值。”我说，但知道不止如此。他们也看到了安德森的支持——或者至少，不愿反对。
那天下午，安德森实际上给我发了简短邮件：“听说增长会议不错。继续。”
微小但重要认可。
那天晚上，我和本喝酒庆祝小胜利。
“所以，”他说，举杯，“从笑柄到...不管这是什么。”
“还不是赢家。”我提醒他，“但不再是悲剧人物。”
本摇头：“仍然疯狂，他们取消了你的晋升却期望你做更多工作。”
“但我在定义工作内容。”我说，“慢慢地，悄悄地。”
本咧嘴笑：“仍然计划做史上最差增长牵头人？”
我思考片刻：“不。计划做最好增长牵头人——但按我的方式。”
本扬起眉毛：“变得有野心了？”
“不。”我说，微笑，“变得战略了。最好的报复？不是失败，而是成功——然后离开他们混乱。”
本大笑：“现在那是我认识的苏茜。”
我们碰杯。小胜利，但甜蜜。旅程才刚刚开始。
第四章 第一次小胜利
成为“增长牵头人”的第六周，我发现了公司的秘密：每个人都在忙，但很少人做真正重要的事。
会议接会议，报告叠报告，但决策缓慢，执行更慢。没有我的团队，没有权威，但我有一样东西：视角。
因为我不属于任何部门，我能看到全局。因为没人完全理解我的角色，我能参加各种会议。因为安德森偶尔的认可，人们认为我有影响力。
我决定利用这一点。
第一个真正机会来自一个被忽视的项目：客户 onboarding 流程改进。工程部认为这是产品部的责任，产品部认为这是营销部的工作，营销部——现在没有总监——在瞎忙。
