我发现了这一点，是因为在分析客户流失数据时，注意到前90天流失率异常高。深入挖掘后，发现 onboarding 流程复杂、过时、令人困惑。
我起草了一份简明报告：数据、分析、建议解决方案。不是抱怨，而是解决方案——包括具体步骤、所需资源和预期影响。
然后我做了件聪明事：没有群发邮件，而是单独找关键人物。
首先找工程部的雷：“看，这影响了客户满意度。你能分配一个小团队优化流程吗？我有具体建议。”
雷看了数据，哼了一声，但点头：“合理。但需要产品部确认优先级。”
然后找产品部的莎拉：“工程部愿意帮忙，但这需要产品指导。你能批准优先级吗？这是对留存率的影响。”
莎拉有些抵触，但数据说服了她：“好吧，可以列入下季度路线图。”
但我知道“下季度”可能意味着永远不会。所以最后找客户支持总监：“如果我能争取到工程资源和产品支持，你们团队能帮忙测试和实施吗？”
她欣然同意——她的团队每天处理投诉。
然后回到雷和莎拉：“产品和支持部已同意。能现在开始吗？”
面对统一战线，他们同意了。小项目，但重要。我协调了没有正式权威的跨职能团队。
四周后，新 onboarding 流程上线。简单、直观、有效。
一个月后，早期指标显示前90天流失率下降15%。
我准备了另一份报告——更简洁，聚焦结果。发送给所有参与者，抄送安德森。
安德森实际上回复了：“做得好。继续。”
两个词，但足够。现在人们真正开始注意了。
本听到传闻后印象深刻：“所以你实际上在做事？”
“一点点。”我谦虚地说，但忍不住微笑。
“仍然计划报复吗？”他低声问，我们站在咖啡机旁。
“哦，是的。”我也低声回答，“但最好的报复是成功，然后离开他们混乱。”
本咧嘴笑：“所以你在积累履历。”
“在积累筹码。”我纠正道。
但并非一切顺利。没有正式权威意味着每次新项目都需要重新谈判。有些人，如产品部的莎拉，仍然抵触，认为我侵犯领地。
财务部的大卫仍然轻视我的角色。“临时项目。”他哼了一声，当我要求跟踪节省的成本时，“不要打扰正常流程。”
我微笑点头，但记下一切。数据点，未来可能有用。
然后，在成为增长牵头人第三个月，发生了第一场真正冲突。
安德森给我发了简短邮件：“需要增长计划。董事会要求。下周准备好。”
没有细节，没有指导，没有资源。只是“准备好”。
本看到我盯着邮件：“坏消息？”
“安德森想要增长计划。给董事会。下周。”
本吹了声口哨：“不可能。没有团队？没有资源？”
我深吸一口气：“挑战也是机会。”
“什么意思？”
“意思是如果我能凭空变出计划，就能证明价值。”我说，但内心恐慌。
那个周末我都在工作。分析数据，研究市场趋势，访谈客户和销售团队。利用我建立的关系获取信息。
周一，我有了草案——不完美，但扎实。基于数据，务实，有具体行动项。
